Semaine 6

AVEZ-VOUS BIEN COMPRIS ?

Ce questionnaire n'est pas noté. Vous pouvez recommencer aussi souvent que vous voulez, vérifier si vos réponses sont exactes et afficher les réponses.

Q1 - Dans le cadre d’un groupe de travail très diversifié, qui a du mal à avancer en vue de la réalisation d’un projet de dématérialisation impactant plusieurs services de l’entreprise, un nouveau manager est nommé qui faisant déjà partie de l’équipe projet. Comment va-t-il s’y prendre afin de retrouver une cohésion d’équipe avec des experts de divers domaines, pour qu’à la fin de la réunion l’équipe soit à nouveau dans la cohésion mais surtout que le projet avance dans le bon sens ?

 1 - Imposer une vision nouvelle avec un style plutôt directif. 2 - Laisser-faire les experts, comme dans le cadre des précédentes réunions, où chacun des experts argumente avec ses compétences spécifiques. 3 - Se positionner en qualité de leader participatif avec une vision, un cap qu’il s’est donné avant la réunion après une réflexion personnelle sur la stratégie à utiliser dans le contexte présent. Partager cette stratégie avec son équipe et établir un plan avec eux. 3 - Se positionner en qualité de leader participatif avec une vision, un cap qu’il s’est donné avant la réunion après une réflexion personnelle sur la stratégie à utiliser dans le contexte présent. Partager cette stratégie avec son équipe et établir un plan avec eux. - correct

AVEZ-VOUS BIEN COMPRIS ?

Ce questionnaire n'est pas noté. Vous pouvez recommencer aussi souvent que vous voulez, vérifier si vos réponses sont exactes et afficher les réponses.

Q1 - Quel est le point de vue de Kotter, l’un des premiers auteurs à explorer la différence entre management et leadership ?

 1 - Le manager commande alors que le leader influence. 2 - Le manager montre ce qu’il faut faire alors que le leader dit ce qu’il faut faire. 3 - Le manager gère la complexité, le leader, le changement. 3 - Le manager gère la complexité, le leader, le changement. - correct

Q2 - Quel est le point de vue de Zaleznik, sur la différence entre management et leadership ?

 1 - Le manager agit et le leader communique. 1 - Le manager agit et le leader communique. - correct 2 - Le manager donne des directives alors que le leader crée les directives. 3 - Le manager est nommé, le leader est coopté.

Q3 - Un manager doit-il devenir un leader ?

 Vrai Faux Faux - correct

EXPLANATION

- Manager et Leader sont deux profils différents qui peuvent être complémentaires mais pas obligatoirement.

- Un manager peut se développer dans l’entreprise sans nécessairement devenir un leader et réciproquement.

- Néanmoins, de nombreuses organisations valorisent les compétences de leadership comme moteur de progression professionnelle. En effet, le leader influence et dans des organisations de plus en plus aplaties, organisées par projet et équipes virtuelles, l’évaluation des performances tend à ne plus se baser seulement sur les résultats mais également sur la zone d’influence !

AVEZ-VOUS BIEN COMPRIS ?

Ce questionnaire n'est pas noté. Vous pouvez recommencer aussi souvent que vous voulez, vérifier si vos réponses sont exactes et afficher les réponses.

Q1 - Comment définiriez-vous les domaines qui aident à caractériser un leader, à partir des éléments donnés dans la session ?

 1 - Son style d’autorité, les métiers exercés, son réseau personnel, ses valeurs. 2 - Son allure, son discours, ses réalisations, son intuition. 3 - Son histoire, des rôles, le contexte, des réussites. 3 - Son histoire, des rôles, le contexte, des réussites. - correct

Q2 - Kets de Vries, Professeur de Leadership à l’INSEAD, propose 8 archétypes du leader : quels sont-ils ?

 1 - Le communicateur, le directeur, le gestionnaire, le bâtisseur, le social, le social, le stratège, le catalyseur, l’innovateur. 2 - Le communicateur, le coach, le gestionnaire, le bâtisseur, le lobbyste, le social, le stratège, le catalyseur, l’innovateur. 3 - Le communicateur, le coach, le gestionnaire, le bâtisseur, le social, le stratège, le catalyseur, l’innovateur. 3 - Le communicateur, le coach, le gestionnaire, le bâtisseur, le social, le stratège, le catalyseur, l’innovateur. - correct

Q3 - D’après Kouzes et Posner, quelles sont les compétences d’un leader ?

 1 - Le charisme, le pouvoir, l’authenticité, la légitimité. 1 - Le charisme, le pouvoir, l’authenticité, la légitimité. - correct 2 - Diriger, valoriser, décider seul, atteindre un but. 3 - Dire ce qu’il faut faire.

 

EXPLANATION

- Pour décrypter le leadership d’une personne, plusieurs grilles de lecture sont proposées.

- La première grille, nous invite à analyser ses différents rôles (animateur, innovateur), les éléments de contexte et les objectifs, ses réussites, et ses talents.

- La deuxième grille est proposée par Kets de Vries autour des 8 archétypes de leader : le bâtisseur, le social, le stratège, le catalyseur, le communicateur, le coach et l’innovateur.

- Le leader possède des compétences professionnelles (expliquer les objectifs ; inspirer une vision partagée, expliciter la tactique, encourager, être exemplaire) et des compétences personnelles (authenticité, légitimité, le charisme).

- Le leadership s’apprend, se développe mais peut également être inné.

Ce questionnaire n'est pas noté. Vous pouvez recommencer aussi souvent que vous voulez, vérifier si vos réponses sont exactes et afficher les réponses.

Q1 - Quelle est l’idée forte de la théorie des traits de personnalité ?

 1 - Cette théorie détermine la personnalité en fonction de contextes professionnels. 2 - Cette théorie se fonde sur des tests psychologiques et psychotechniques. 3 - Cette théorie distingue, à partir de variables, les leaders et les non-leaders. 3 - Cette théorie distingue, à partir de variables, les leaders et les non-leaders. - correct

Q2 - Quels sont les deux axes proposés par Blake et Mouton pour définir 4 styles de leadership ?

 1 - L’axe de l’orientation sur les résultats et l’axe de l’orientation sur le potentiel. 2 - L’axe de l’orientation sur l’influence sur le groupe et l’axe de l’orientation sur les résultats collectifs. 3 - L’axe de l’orientation sur la production et l’axe de l’orientation sur les personnes. 3 - L’axe de l’orientation sur la production et l’axe de l’orientation sur les personnes. - correct

Explications

- Les théories permettent d’envisager des axes de réflexion pour mieux comprendre la signification du leadership.

- La théorie des traits de personnalité identifie les variables caractéristiques des leaders et des non leaders

- La théorie des styles de comportement cherche à déterminer si le leader le plus efficace révèle quelques orientations spécifiques. Cette théorie postule qu’il est possible de former les individus pour qu’ils deviennent des leaders plus efficaces.

- Blake et Mouton proposent une grille élaborée autour de 2 axes (orientation vers les personnes et la production) et 5 profils de leaders : le leader social, intégrateur, laisser-faire, autocratique et de compromis .

- Plusieurs théories de la contingence valorise le leadership en fonction des particularités des situations.

- Dans le modèle situationnel de Hersey et Blanchard, il n’existe pas de beau style de leadership, un leader doit adopter le style le plus adapté à sa situation.

AVEZ-VOUS BIEN COMPRIS ?

Ce questionnaire n'est pas noté. Vous pouvez recommencer aussi souvent que vous voulez, vérifier si vos réponses sont exactes et afficher les réponses.

Q1 - Un leader doit-il être un manager ?

 Vrai Faux. Faux. - correct

Q2 - Un manager doit-il obligatoirement devenir un leader s'il veut évoluer professionnellement ?

 Vrai. Faux. Faux. - correct

 

QUESTIONNAIRE DE LA SEMAINE 6

(2/6 points)

Ce questionnaire est noté (les tests hebdomadaires entrent pour 30% dans le calcul de la note globale). Vous n'avez droit qu'à une seule tentative. Vous pouvez «enregistrer» vos réponses sans les valider pour y revenir plus tard. Mais attention ! Lorsque vous cliquez sur «vérification finale» vos réponses sont envoyées définitivement pour évaluation.

/ You will get a grade for this multiple choice. Weekly tests account for 30% in the final grade. You only get one attempt. Click on “Save” to save your answers without submitting them. Be careful, when you click on “Final check”, your answers are submitted.

Q1 - Pour être un dirigeant, il faut être un leader charismatique. / To be a leader one must be charismatic.

 Vrai. / True. Vrai. <span style="color: #3366ff;">/ True.</span> - incorrect Faux. / False. 

EXPLANATION

Faux, être un leader signifie avoir une influence sur les autres et proposer une direction. Vous pouvez être un leader discret mais qui possède à la fois du pouvoir et de l’influence. Le leadership n’est pas uniquement charismatique. / False, being a leader means influencing others and imparting a direction. You can be a discreet leader but still have both power and influence. Not all leadership is charismatic.

Q2 - Le leadership s’acquiert surtout en entreprise, à partir de formations spécifiques ? / Leadership is acquired mostly within companies, through specific training.

 Vrai. / True. Faux. / False. Faux. <span style="color: #3366ff;">/ False.</span> - correct

EXPLANATION

Faux, le leadership est une compétence comportementale qui peut se développer dans des activités extra-professionnelles dans lesquelles la personne se passionne pour ce qu’elle fait. Cette même personne, peut ne pas démontrer de compétences de leadership dans son milieu professionnel car elle ne le souhaite pas ou se trouve dans un autre rôle. / False, leadership is a behavioral skill that can be developed in extra-professional settings by individuals enthusiastic about what they are doing. These same persons may fail to exhibit leadership skills in their professional environments because they have different motivations or different roles.

Q3 - Un leader ne peut pas être un manager./A leader cannot be a manager.

 Vrai. / True. Vrai. <span style="color: #3366ff;">/ True.</span> - incorrect Faux. / False. 

EXPLANATION

C'est faux. Il peut être les deux. / False, it is possible to be both.

Q4 - Le « leadership de transition », utilisé par Charan et Drotter, explique que pour asseoir son leadership, il faut changer d’entreprise, c’est à dire vivre des transitions d’activités professionnelles. / The “leadership transition” used by Charan and Drotter explains that, in order to establish one’s leadership, one needs to change companies, that is to say experiment professional activity transitions.

 Vrai. / True. Vrai. <span style="color: #3366ff;">/ True.</span> - incorrect Faux. / False. 

EXPLANATION

Faux, il ne faut pas nécessairement, changer d’entreprise. Pour les auteurs, ce qui compte pour acquérir du leadership, c’est de vivre des « changements de rôles » dans son métier de manager, des « transitions dans son métier » (avoir de nouveaux objectifs, être responsable d’une Business Unit…), améliorer son développement personnel afin de prendre du recul. / One does not necessarily need to change companies. For the authors, to acquire leadership it is important to live “role changes” in one’s profession as a manager, “transitions in one’s profession” (having new goals, being in charge of a Business Unit...), enhance one’s personal development in order to step back.

Q5 - D’après Charan et Drotter, il y a 3 grandes étapes dans la carrière d’un manager pour devenir un dirigeant. / According to Charan and Drotter, there are 3 major steps in the career of a manager to become an executive leader.

 Vrai. / True. Vrai. <span style="color: #3366ff;">/ True.</span> - incorrect Faux. / False. 

EXPLANATION

Faux, selon les auteurs, il y a 6 grandes étapes : se gérer soi-même, gérer les autres, gérer des managers, être un manager fonctionnel, gérer un centre de profit, être un manager de division, devenir un directeur général opérationnel. / According to the authors, there are 6 major steps: managing oneself, managing others, managing managers, being an operational manager, managing a profit center, being a division manager, becoming an operational general director.

Q6 - Dans le cadre d’un groupe de travail très diversifié, qui a du mal à avancer en vue de la réalisation d’un projet de dématérialisation impactant plusieurs services de l’entreprise, un nouveau manager est nommé qui faisait déjà partie de l’équipe projet. Comment va-t-il s’y prendre afin de retrouver une cohésion d’équipe avec des experts de divers domaines, pour qu’à la fin de la réunion l’équipe soit à nouveau dans la cohésion mais surtout que le projet avance dans le bon sens ?

Within a very varied work group which faces issues to go forward while carrying out a dematerialization project impacting several departments of the company, a new manager who was already part of the project team is appointed. How will he manage to find team cohesion again with experts in several fields so that at the end of the meeting the team is cohesive again but above all make sure the project goes forward in the right direction?

 1 - Imposer une vision nouvelle avec un style plutôt directif. / By imposing a new vision with a rather directive style. 2 - Laisser-faire les experts, comme dans le cadre des précédentes réunions, où chacun des experts argumente avec ses compétences spécifiques. / By letting the experts do, like during the previous meetings, when each expert argued with their specific skills. 3 - Se positionner en qualité de leader participatif avec une vision, un cap qu’il s’est donné avant la réunion après une réflexion personnelle sur la stratégie à utiliser dans le contexte présent. Partager cette stratégie avec son équipe et établir un plan avec eux. / By getting into position as a participative leader with a vision, a course he chose before the meeting after personally thinking about the strategy to be used in the current context. By sharing this strategy with his team and establishing a plan with them. 3 - Se positionner en qualité de leader participatif avec une vision, un cap qu’il s’est donné avant la réunion après une réflexion personnelle sur la stratégie à utiliser dans le contexte présent. Partager cette stratégie avec son équipe et établir un plan avec eux. <span style="color: #3366ff;">/ By getting into position as a participative leader with a vision, a course he chose before the meeting after personally thinking about the strategy to be used in the current context. By sharing this strategy with his team and establishing a plan with them.</span> - correct

EXPLANATION

En effet, le manager, après une réflexion sur les personnalités et l’état d’avancement du projet qui stagnait, a souhaité changer le statu quo présent qui ne menait pas à l’objectif, en structurant et planifiant chacune de ces réunions. En fixant en début de réunion le cadre : «Voilà où nous en sommes, et l’objectif de la réunion : à la fin de la réunion, nous aurons trouvé une solution qui permet d’arriver à finaliser cette étape…». Le manager a donc donné une vision structurée et un objectif à atteindre.

Pour atteindre cet objectif, le manager s’est positionné en qualité de leader participatif : chacun des membres de l’équipe projet a pu donner son avis et ses arguments, en veillant à suivre un timing bien planifié dès le début de la réunion, par soucis d’équité et de participation de chacun. Le nouveau manager a rassemblé les idées de chacun au fur et à mesure de la réunion, recadré les débats si ces derniers étaient hors-sujet puis a procédé à une restriction du choix des possibles pour ne retenir que les plus appropriés. La solution a découlé d’elle-même au fur et à mesure des débats. Pourquoi ? Grâce à un nouveau style de management beaucoup plus créatif, permettant à chacun de s’exprimer en toute confiance et trouvant de la reconnaissance. La vision initiale du manager a permis de rassembler et de faire ressortir le potentiel de chacun dans le respect de l’autre.

Au final, ce fut une réussite, avec accomplissement de l’objectif attendu, une grande stimulation intellectuelle pour chacun, une cohésion de groupe retrouvée dans laquelle chacun a trouvé sa place.

Il s’agit d’un mode de leadership structurant, participatif et transformationnel qui passe par une vision pour atteindre l’objectif attendu.