Semaine 2

Bibliographie de la semaine / Bibliography of the week : 

Argyris, C, Schon, D. 2001. Apprentissage organisationnel, De Boeck Université.

Ariely, D. 2012. C’est (vraiment ? ) moi qui décide, Flammarion.

Berthoz, A. 2003. La Décision, Odile Jacob.

Krogerus, M. Tschappeler, R. 2013. Le livre des décisions, à contre courant, leduc.S.

Gladwell, M. 2006. Le point de bascule, Edition Transcontinental.

Harvard Business Review, 2002. La prise de décision. Les éditions d’Organisation.

Robbins, S., DeCenzo D., Coulter, M. 2011. Management, Pearson.

Simon, H. 1983. Administration et processus de décision, Economica.

Taleb, N. 2008. Le cygne noir. Belles Lettres.

EXPLANATION

-Comprendre les étapes d’un processus de décision permet de voir si l’on en a oubliées;

-Il est rarement possible de prendre une décision sur un modèle rationnel, au sens théorique du terme ;

-Plusieurs concepts permettent de comprendre la façon dont on prend une décision : la rationalité limitée, les biais décisionnels, « l’irrationalité prévisible ».

AVEZ-VOUS BIEN COMPRIS ?

Ce questionnaire n'est pas noté. Vous pouvez recommencer aussi souvent que vous voulez, vérifier si vos réponses sont exactes et afficher les réponses.

Q1 - En utilisant des modèles liés à la décision, le manager peut améliorer son processus de décision, mais ces modèles comportent des limites. Lesquelles ?

 1 - Ils changent en fonction des cultures. 2 - Ils ne sont pas utilisés de la même façon par les hommes et les femmes. 3 - Le secret : consiste à utiliser plusieurs modèles afin d’avoir plusieurs perspectives. 3 - Le secret : consiste à utiliser plusieurs modèles afin d’avoir plusieurs perspectives. - correct

Q2 - Pour faire face à un dilemme, le « modèle de l’élastique » propose de se poser deux questions. Lesquelles ?

 1 - Quels sont les arguments pour ? Quels sont les arguments contre ? 2 - Quels sont les arguments qui peuvent être négociés ? Quels sont les arguments non négociables ? 3 - Qu’est-ce qui me retient ? Qu’est-ce qui m’attire ? 3 - Qu’est-ce qui me retient ? Qu’est-ce qui m’attire ? - correct

 

EXPLANATION

-Les grilles de lecture ou modèles sur la prise de décision présentent chacun un point de vue spécifique, très souvent linéaire. Aussi, il est intéressant d’en connaître plusieurs afin d’avoir des points de vue complémentaires ou opposés.

-Le modèle des styles décisionnels, de l’élastique, la théorie de fixation des objectifs, la matrice SWOT, l’apprentissage par simple et double boucle, la dissonance cognitive, la matrice d’Eisenhower, le cygne noir.

QUESTIONNAIRE DE LA SEMAINE 2

(4/6 points)

Ce questionnaire est noté (les tests hebdomadaires entrent pour 30% dans le calcul de la note globale). Vous n'avez droit qu'à une seule tentative.

Vous pouvez «Enregistrer» vos réponses sans les valider pour y revenir plus tard. Mais attention ! Lorsque vous cliquez sur «Vérification finale» vos réponses sont envoyées définitivement pour évaluation.

/ You will get a grade for this multiple choice. Weekly tests account for 30% in the final grade. You only get one attempt. Click on “Save” to save your answers without submitting them. Be careful, when you click on “Final check”, your answers are submitted.

Q1 - La direction d’un grand groupe technologique consulte et propose à Luc, ingénieur et futur manager, d’étudier l’opportunité de rachat d’une toute nouvelle business-unit. Luc est talentueux, se fixe des objectifs élevés, s’épanouit professionnellement par le changement et les nouveaux défis.

La proposition et l’analyse attendue mettent en exergue deux business units bien distinctes. La hiérarchie de Luc lui présente des délais extrêmement courts en raison de compagnies concurrentes qui sont également positionnées.

La situation financière de la première BU est critique, sa location est éloignée de sa compagnie et son cœur de métier technique est inconnu pour notre nouveau manager.

La seconde BU présente des avantages tout opposés avec une proximité proche du siège du groupe, un état financier rassurant et des compétences techniques maitrisées par Luc.

Ce dernier voit dans cette responsabilité l’occasion de prendre la direction de cette BU.

/ The management of a large technology corporation consults and asks Luc, an engineer and future manager, to study the advisability of purchasing a new business unit. Luc is talented, sets ambitious goals, and is growing professionally through change and new challenges.The offer and the expected analysis reveal two very different business units. Luc is given very short deadlines because of competing companies that are also interested. The financial situation of the first BU is critical, it is located far from Luc's company, and our new manager is not familiar with its technical core business.The second BU has the countervailing advantages: it is close to the corporation's headquarters and in reassuring financial health, and Luc has mastered the relevant technical skills. He sees in this responsibility an opportunity to manage the BU.

Quel choix doit faire notre nouveau manager ? / Which should our new manager choose?

 1 - Luc utilise l’outil SWOT, visualise différentes opportunités et décide de sélectionner la première BU ;/ Luc uses the SWOT analysis tool, visualizes the various opportunities, and chooses the first BU;  2 - Luc choisit la seconde BU qui recense beaucoup plus de points forts et limite les risques pour lui et sa compagnie ; / Luc chooses the second BU, which has far more strengths and limits the risks to himself and his company; 3 - Luc décide de reporter sa décision jugeant ne pas disposer de tous les éléments. Il prend l’initiative de rassembler le collectif, son équipe pour l’aider dans sa prise de décision. / Luc decides to postpone his decision, judging that he doesn't have full information. He proceeds to gather his team to help him make his decision. 3 - Luc décide de reporter sa décision jugeant ne pas disposer de tous les éléments. Il prend l’initiative de rassembler le collectif, son équipe pour l’aider dans sa prise de décision. <span style="color: #3366ff;"> / Luc decides to postpone his decision, judging that he doesn't have full information. He proceeds to gather his team to help him make his decision.</span> - incorrect

EXPLANATION

Réponse 1 : Vrai.

A travers cet exercice, le directoire cherche :

- à mesurer le potentiel et la volonté de Luc dans de nouveaux challenges audacieux

- à valider une première relation de confiance avec Luc et tester les valeurs du futur manager (décision, discrétion, volonté, comportement…)

- attirer les hauts potentiels

- promouvoir la carrière de Luc.

A l’échelle de grands groupes, les décisions stratégiques ne sont pas individualistes mais collectives et se font dans la discrétion. Aussi, dans l’urgence et le positionnement de la concurrence, on peut facilement imaginer que le comité de direction ait déjà :

- sollicité tous ses conseillers (DRH, DAF, décideurs, actionnaires…)

- fait son choix

Comment le manager peut-il, en très peu de temps et avec un minimum d’information, prendre une décision aussi importante et stratégique ? Luc n’a donc pas à se soucier du coût de l’opération, ni même de l’état financier des BU.

Luc doit :

- comprendre la stratégie de son groupe et les visions de son organisation. Nombreuses sociétés technologiques cherchent des opportunités, de nouvelles implémentations stratégiques, nouveaux marchés et à élargir ses métiers,

- comprendre qu’en tant de manager, il va déjà quitter son cœur de métier et devoir s’adapter à des équipes qui pourront avoir des compétences plus ou moins hétéroclites. Sa capacité de manager doit lui permettre de s’adapter rapidement à ce genre de nouvelle situation. On ne lui demande pas de réaliser les opérations techniques mais de comprendre les métiers et les objectifs

- suivre l’influence de son intuition et exprimer les sentiments de sa motivation

- convaincre dans sa décision qu’il est la meilleure personne pour ce nouveau challenge.

Answer 1 is the correct answer.Through this exercise, the executive board seeks: to measure Luc's potential and determination in bold new challenges; to validate a first relationship of trust with Luc and assess the values of the future manager (decisiveness, discretion, determination, behavior, etc. attract high potentials; advance Luc's career.Strategic decisions on the scale of large corporations are not individual but collective, and are made discreetly. Also, given the very short deadline and the interest of competing companies, one can easily imagine that the executive board has already: sought advice from all of its counselors (DHR, CFO, executives, shareholders, etc.) made its choice.How can the manager, in so little time and with so little information, make such an important and strategic decision? Luc therefore can't be expected to consider the cost of the operation, or even the financial health of the BU.Luc must: understand his corporation's strategy and the visions of his organization. Many technology companies seek opportunities, new strategic implementations, new markets, and new lines of business; understand that as a manager he will already be leaving his core profession and will have to adapt to teams with more or less diverse skills. His managing skills must enable him to adapt very rapidly to a new situation of this kind. He is asked not to execute the technical operations but to understand the professions and the goals; follow his intuition and express his motivation; convince, through his decision, that he is the right person for this new challenge.

Q2 - Pourquoi Margaret Wheatley dit qu’il faut se méfier des collaborateurs qui appliquent sans discuter les directives ? / Why does Margaret Wheatley warn against subordinates who apply instructions unquestioningly?

 1 - Car elle pense que le manager ne doit pas favoriser l’autonomie de ses collaborateurs. / Because she thinks managers must not promote the autonomy of their subordinates. 1 - Car elle pense que le manager ne doit pas favoriser l’autonomie de ses collaborateurs. <span style="color: #3366ff;"> / Because she thinks managers must not promote the autonomy of their subordinates.</span> - incorrect 2 - Car elle valorise le changement dans l’organisation comme source de créativité. / Because she values change in the organization as a source of creativity.  3 - Car elle pense que les collaborateurs n’ont pas les compétences pour prendre des initiatives et des responsabilités. / Because she thinks that subordinates don't have the skill to take on responsibilities and take initiatives.

EXPLANATION

Réponse 1 : Faux. / Answer 1: false.

Réponse 2 : Vrai et ce changement implique des collaborateurs qui prennent des responsabilités et propose des innovations. / Answer 2: true, and this change involves subordinates who take on responsibilities and offer innovations.

Réponse 3 : Faux. / Answer 3: false.

Q3 - Quand on prend des décisions, il faut savoir que l’on est logiquement dépendant de biais qui influent sur notre décision. Quels sont ces biais ? / When making decisions, we must be aware of the biases that influence them. What are these biases?

 1 - Biais de sur confiance, biais de confirmation, aversion au risque. / Overconfidence bias, confirmation bias, risk aversion. 1 - Biais de sur confiance, biais de confirmation, aversion au risque. <span style="color: #3366ff;"> / Overconfidence bias, confirmation bias, risk aversion.</span> - correct 2 - Biais d’orgueil, biais de stress, biais de précipitation. / Pride bias, stress bias, haste bias. 3 - Biais de connaissances, biais d’anticipation, biais de partage. / Knowledge bias, anticipation bias, sharing bias.

EXPLANATION

Réponse 1 : Vrai, le « biais de surconfiance » est une tendance à surestimer des variables peu prévisibles et à s’attribuer une connaissance exagérément exhaustive et précise sur un sujet. Le « biais de confirmation » consiste à rechercher des informations qui renforcent notre choix assez et à négliger des informations qui contredisent nos jugements antérieurs. "L’aversion au risque" est une tendance à préférer le bien assuré un résultat hasardeux. / Answer 1: True, “Overconfidence bias” is a tendency to overestimate relatively unpredictable variables and to assume that one's knowledge of a subject is more exhaustive and accurate than it is. “Confirmation bias” is a tendency to search for information supporting one's choice and neglect information contradicting previous judgments. “Risk aversion” is a tendency to choose safe over risky results.

Réponse 2 : Faux, ces biais n’existent pas. / Answer 2: False, these biases don't exist.

Réponse 3 : Faux, ces biais n’existent pas. / Answer 3: False, these biases don't exist.

Q4 - Quand on est amené à prendre des décisions, il est important d’apprendre de ses erreurs. Argyris propose le modèle de la simple, double et triple boucle. De quoi s’agit-il ? / In decision-making, it is important to learn from one's mistakes. Argyris proposes the single-, double-, and triple-loop model. What is it?

 1 - L’auteur explique qu’il y a plusieurs façons d’apprendre : « l’apprentissage de 1er ordre » consiste à modifier son comportement suite à une action jugée insatisfaisante ; « l ‘apprentissage de 2nd ordre » consiste à remettre en question le cadre de référence qui représente les normes organisationnelles dans lesquelles l’action a pris naissance, « l’apprentissage de 3eme ordre » consiste à prendre conscience des modèles mentaux qui nous ont amené à prendre cette décision. C’est l’apprentissage de l’apprentissage. / The author explains that there are several ways of learning: “first-order learning” means changing one's behavior following an action deemed unsatisfactory; “second-order learning” means questioning the frame of reference representing the organizational norms from which the action emerged, and “third-order learning” means becoming aware of the mental models that led us to make a particular decision. It is learning how to learn. 1 - L’auteur explique qu’il y a plusieurs façons d’apprendre : « l’apprentissage de 1er ordre » consiste à modifier son comportement suite à une action jugée insatisfaisante ; « l ‘apprentissage de 2nd ordre » consiste à remettre en question le cadre de référence qui représente les normes organisationnelles dans lesquelles l’action a pris naissance, « l’apprentissage de 3eme ordre » consiste à prendre conscience des modèles mentaux qui nous ont amené à prendre cette décision. C’est l’apprentissage de l’apprentissage. <span style="color: #3366ff;"> / The author explains that there are several ways of learning: “first-order learning” means changing one's behavior following an action deemed unsatisfactory; “second-order learning” means questioning the frame of reference representing the organizational norms from which the action emerged, and “third-order learning” means becoming aware of the mental models that led us to make a particular decision. It is learning how to learn.</span> - correct 2 - L’auteur explique que dans le modèle de « la simple boucle » : on refait une fois son erreur, « double boucle » on la refait deux fois et « triple boucle » on la refait trois fois... / The author explains that in the “single-loop” model the mistake is repeated once, in the “double-loop” model twice, and in the “triple-loop” model three times. 3 - L’auteur explique que lorsqu’il y a un seul scénario, cela correspond à la « simple boucle », deux scénarios « double boucle » et trois scénarios « triple boucle ». / The author explains that one scenario corresponds to the “single-loop” model, two scenarios to the “double-loop” model, and three scenarios to the “triple-loop” model.

EXPLANATION

Réponse 1 : Vrai car il y a deux façons d’apprendre de ses erreurs : essayer de ne plus la faire ou comprendre par quel mécanisme on la fait. / Answer 1 : True, there are two ways to learn from one's mistakes: trying not to repeat them, or understanding what mechanism led up to them.

Réponse 2 : Faux. / Answer 2: False.

Réponse 3 : Faux. / Answer 3: False.

Q5 - Que signifie faire de « la dissonance cognitive » (Festinger) / What is “cognitive dissonance”? (Festinger)

 1 - C’est lorsque l’on n’écoute pas les conseils des autres. / Regarding the advice of others. 2 - C’est lorsque nos principes ne concordent pas avec nos actes. / A mismatch between one's principles and one's actions. 2 - C’est lorsque nos principes ne concordent pas avec nos actes. <span style="color: #3366ff;"> / A mismatch between one's principles and one's actions.</span> - correct 3 - C’est lorsque l’on imagine une solution impossible à réaliser. / Devising a solution that is impossible to implement.

EXPLANATION

Réponse 1 : Faux. / Answer 1 : false.

Réponse 2 : Vrai. On agit contrairement à ce que l’on souhaiterait mais on justifie cette action avec des arguments (« processus de rationalisation »). Cela entraîne une justification de nos actes comme un mécanisme de protection qui nous libère de nos doutes. Pour résoudre cette dissonance, il faut soit changer son comportement, soit changer ses principes. / Answer 2: True. One acts against one's principles but justifies the action using arguments (“rationalization process”.) This results in the justification of actions as a psychological protective mechanism that relieves doubt. In order to resolve this dissonance, one must change either one's behavior or one's principles.

Réponse 3 : Faux. / Answer 3: false.

Q6 - En quoi la « matrice d’Eisenhower » est-elle un outil d’aide à la décision ? / What sort of decision-making tool is the “Eisenhower matrix”?

 1 - C’est une matrice qui comporte deux axes : l’urgent et le niveau de performance attendue. / It is a matrix with two axes: emergency and expected performance level. 2 - C’est une matrice qui comporte deux axes l’important et le nombre de personnes concernées dans la prise de décision. / It is a matrix with two axes: importance and number of people involved in the decision-making. 3 - C’est une matrice qui comporte deux axes l’urgent et l’important. / It is a matrix with two axes: emergency and importance. 3 - C’est une matrice qui comporte deux axes l’urgent et l’important. <span style="color: #3366ff;"> / It is a matrix with two axes: emergency and importance.</span> - correct

EXPLANATION

Réponse 1 : Faux. Answer 1: false.

Réponse 2 : Faux. Answer 2: false.

Réponse 1 : Vrai. Answer 3: true.

1. Commencer par classer ce que vous avez à faire dans les bonnes cases. / Start by placing the things you have to do in the appropriate quadrants

2. Puis décider quand vous devez les faire. / Then decide when they must be done.

3. L’erreur la plus fréquente est de trop se concentrer sur « urgent et important « c'est à dire sur ce qui doit être fait immédiatement car « les choses urgentes sont rarement importantes et les choses importantes rarement urgentes ». / The most common mistake is to concentrate on “urgent and important”, in other words what has to be done immediately, because “what is important is rarely urgent and what is urgent is rarely important”.

-Les décisions sont de plus en plus collectives avec internet et le crowdsourcing, elles sont de plus en plus visibles et multicritères.