Semaine 1

Cette semaine nous allons évoquer différents thèmes autour du métier de manager à partir de situations vécues ! 

Vous apprendrez quels sont les domaines d'intervention, les rôles, les compétences, les périmètres d'action, les risques et les perspectives de ce métier.

This week we’re going to speak about different themes in management, based on real situations!

You will learn about the areas of expertise, jobs, skills, and fields of activity for this profession, as well as the associated risks and opportunities.

Bibliographie de la semaine / Bibliography of the week :

Allouche, J (dir.). 2012. Encyclopédie des Ressources Humaines, 3e éd. Vuibert.

Allard-Poesi, F. 2012. Le management d’équipe, topo, Dunod.

Dejoux, C. 2016. Management et Leadership Agile, topo, Dunod.

Drucker, P. 2010. L’avenir du management. Réflexions pour l’action, Pearson.

Guetz, I. Carney, B. 2013. Liberté et Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Flammarion.

Mintzberg, H. 2006. Le manager au quotidien. Editions d’Organisation.

Mintzberg, H. 2011. Manager : Ce que font vraiment les managers. Vuibert.

Nayar, V. 2011. Les employés d’abord, les clients ensuite, Editions Diateino.

Plagne, J.M. 2012. Théories et management de l’entreprise, Dunod.

Senge, P. 2000. La cinquième discipline, First.

Thévenet, M. 2012. Manager en quête d’auteurs, Manitoba.

-On peut toujours apprendre des techniques pour améliorer son management.

-Dans la pratique on est souvent manager sans aucune formation. Par la suite, grâce à l’expérience, à la formation -action sur le lieu de travail ou la formation continue, le manager développera de nouvelles compétences et gagnera en efficacité.

-Le manager apprend, grâce au feedback de sa hiérarchie, de ses collègues et de ses collaborateurs ;

-C’est un point essentiel car un manager qui n’apprend plus ne pourra pas s’adapter à l’évolution de l’organisation, des besoins des clients et aux nouveaux comportements générationnels de ses collaborateurs.

-Le manager doit prendre en compte les différences culturelles mais imposer son style.

-Intégrer les différences culturelles implique de savoir s’y adapter mais parallèlement le manager doit avoir de l’autorité. -Celle-ci peut avoir différentes formes : autorité de compétence, de diplôme, etc.

SYNTHÈSES

Q1 - Quelle est la position de C. Gonon, sur l’une des principales compétences du manager, celle de décider ?

EXPLANATION

Décider peut être difficile et naturel.

Quand on prend une décision, l’idée est de s’entourer d’un maximum d’objectivité (des faits, des processus, des outils comme un référentiel d’évaluation …. Il ne faut rien laisser au hasard. Ainsi, avec cette préparation, il n’y a pas de décision difficile à prendre. Les décisions difficiles s’imposent d’elles-mêmes. Pour prendre une décision difficile, il faut apprendre à ne pas être influencé par son « coté émotionnel et humain ». Mais, il faut toujours expliquer les raisons et l’on choisira des arguments factuels, légaux. Il faut oser se poser la question de ce qui est bon pour l’entreprise et si on ne le fait pas c’est une faute professionnelle.

Il faut bien faire la différence entre une faute et une erreur. Tout le monde, a le droit à l’erreur. L’entreprise doit donner aux collaborateurs les moyens (par de la formation, du développement de compétences …) de ne pas reproduire son erreur. Si il la reproduit, cela deviendra une faut professionnelle qu’il faudra sanctionner.

Q2 - Quel est le point de vue de C. Gonon sur la façon dont il motive des personnes différentes dans une équipe ?

EXPLANATION

Il y a trois niveaux dans la motivation.

Tout d’abord, il faut éliminer toutes les sources de démotivation. Le salarié doit arriver et repartir avec le sourire, cela passe par un cadre de travail agréable, de bonnes relations avec le manager etc…

Ensuite, il faut valoriser la personne à travers l’écoute, l’attention qui lui ait portée.

Enfin, il faut comprendre les aspirations profondes de la personne car chacun a des motivations différentes. La technique est d’instaurer des rituels managériaux qui se caractérisent, chez nous, autour d’entretiens de suivi mensuel. L’objectif c’est l ‘écoute et donner les moyens au collaborateur d’atteindre ses résultats.

Q3 - Quelle est la position de C. Gonon sur le développement des talents ?

EXPLANATION

Manager une personne, c’est avant tout de la bonne communication. Il y a un émetteur et un récepteur, et il faut être sur la même longueur d’onde. On a beau donner toutes les directives qu’on veut, si elles ne sont pas comprises, si elles sont mal interprétées, ça ne marche pas.

Ensuite, en tant que manager, il faut avoir de l’assertivité, c’est à dire s’affirmer tout en affirmant l’autre. Ainsi, si il faut imposer des solutions, il faudra le faire tout en restant à l’écoute de l’autre surtout si on détecte chez lui un stress ponctuel.

Q4 - Quelles différences, C. Gonon, fait-il entre un manager et un leader ?

EXPLANATION

Pour moi, le manager ou le management et le leader ou le leadership sont deux choses différentes mais qui doivent fonctionner ensemble.

Pour prendre une image assez simple, le management c’est la capacité à organiser l’échiquier de façon à ce que chaque pièce prenne sa place de manière harmonieuse dans une direction donnée. Le leadership ; c’est la capacité à mener ces pièces dans cette direction, à faire bouger ces pièces de direction.

Le manager organise (racine latin main. Il planifie, il contrôle, il anime.

Le leader va réussir à mener ses équipes dans une direction.

Donc on peut être un manager sans être un leader, mais pour être un bon manager, il faut être un bon leader.

test semaine 1

QUESTIONNAIRE SEMAINE 1

(3/5 points)

Ce questionnaire est noté (les tests hebdomadaires entrent pour 30% dans le calcul de la note globale). Vous n'avez droit qu'à une seule tentative. Vous pouvez «Enregistrer» vos réponses sans les valider pour y revenir plus tard. Mais attention ! Lorsque vous cliquez sur «Vérification finale» vos réponses sont envoyées définitivement pour évaluation.

/ You will get a grade for this multiple choice. Weekly tests account for 30% in the final grade. You only get one attempt. Click on “Save” to save your answers without submitting them. Be careful, when you click on “Final check”, your answers are submitted.

Q1 - Xavier, jeune directeur adjoint au développement est embauché dans une société de service pour appuyer le directeur sur les aspects de marketing stratégique. Des perspectives de carrière lui sont évoquées. Au bout d'un mois on lui confie la direction d'un service en plein essor avec le management de dix personnes. A cela, et au bout de quelques mois, lui est ajoutée l'animation d'un compte client institutionnel très important avec l'ensemble des reportings opérationnels très poussés (analyse type contrôle de gestion) et le développement de son service (prospect + partenariat).

Sa rémunération est compétitive. Enfin ses compétences concernant le digital sont reconnues et il lui est confié la 2eme année de développement pour le groupe en lien avec la DSI. Au bout de 3 ans, il donne sa démission.

Xavier, a young assistant development manager, is hired by a service company to help the director with strategic marketing matters. Career prospects are mentioned. After one month he is put in charge of a fast-growing department, managing ten people. A few months later, he is also in charge of leading a very large institutional customer account with demanding operational reporting requirements (management control type analysis) and of developing his department (prospect + partnership.) His compensation is competitive. Finally, his IT skills are recognized and he is put in charge of the second year of development for the group, working with the ISD. After three years, he resigns.De nombreux collègues s'interrogent : pourquoi l'entreprise n'a-t-elle pu retenir ce talent en devenir ?/ Many colleagues wonder: why was the company unable to keep such a promising talent?

 1 - Le salaire ne suivait pas. / His salary failed to keep pace. 2 - La promesse d’un poste de directeur n'a pas été tenue. / The promise of a manager's job was not kept.  3 - Il avait trop de charge de travail et pas de compétences-clés pour les déléguer. / His workload was too heavy and he didn't know how to delegate. 3 - Il avait trop de charge de travail et pas de compétences-clés pour les déléguer.<span style="color: #3366ff;"> / His workload was too heavy and he didn't know how to delegate.</span> - incorrect

EXPLANATION

Réponse 1 : non, car il est écrit que sa rémunération est compétitive. / Answer 1: no, it is stated that his compensation is competitive.

Réponse 2 : correcte car un candidat à potentiel qui s’investit sur tous les fronts a toutes les chances d’être motivé par la prise de responsabilité et la promotion de carrière. / Answer 2: true, because a promising candidate doing his best on all fronts is very likely to be looking for more responsibilities and a promotion.

Réponse 3: Non. Bien qu’il soit possible que ce collaborateur ne sache pas suffisamment déléguer, ce n’est pas un élément moteur et suffisamment explicatif. / Answer 3: False. While this employee may not know how to delegate sufficiently, this is not a vital factor and does not explain enough.

Q2 - Quels sont les grands domaines du management ? / What are the major fields of management?

 1 - L’animation d’équipe, la gestion du business et des missions spécifiques. / Team coaching, business management and specific missions. 1 - L’animation d’équipe, la gestion du business et des missions spécifiques. <span style="color: #3366ff;">/ Team coaching, business management and specific missions.</span> - correct 2 - La gestion du changement et des conflits uniquement. / Change and conflicts management only. 3 - La maîtrise d’un budget et le pilotage financier. / Mastering a budget and financial guidance only.

EXPLANATION

Réponse 1 : Vrai, il y a toujours au minimum deux volants dans le management : les Hommes et le Business. / Answer 1: True, there are always at least two drives in management: Men and Business.

Réponse 2 : Faux, ces missions sont importantes mais restent périphériques à la fonction. / Answer 2: False, those missions are important but remain peripheral in this function.

Réponse 3 : Faux, en effet, ces deux missions sont essentielles, le métier de manager doit les intégrer mais il comporte d’autres missions. / Answer 3: False, those two missions are indeed essential and the profession as a manager must include them but there are other missions.

Q3 - Quelles compétences doit posséder un manager ? (Attention une réponse incomplète sera considérée comme fausse.) / What skills must a manager possess? (Warning, an incomplete answer will be considered false.)

 1 - Des compétences métiers, humaines et émotionnelles. / Professional, human and emotional skills. 2 - Des compétences métier spécifiques, des compétences comptables et financières commerciales, humaines, politiques, émotionnelles et comportementales. / Specific professional skills: accounting, commercial financial, human, political, emotional and behavioral skills. 2 - Des compétences métier spécifiques, des compétences comptables et financières commerciales, humaines, politiques, émotionnelles et comportementales.<span style="color: #3366ff;"> / Specific professional skills: accounting, commercial financial, human, political, emotional and behavioral skills.</span> - correct 3 - Des compétences de communication, de leadership et de contrôle./ Communication, leadership and control skills.

EXPLANATION

Réponse 1 : Faux, car la réponse incomplète. / Answer 1: False because the answer is incomplete.

Réponse 2 : Vrai./ Answer 2: True

Réponse 3 : Faux, car la réponse incomplète. / Answer 3: False because the answer is incomplete.

Q4 -Lise est responsable RH dans un établissement public. Elle encadre 5 gestionnaires RH et sa supérieure hiérarchique directe est la Directrice des Ressources Humaines. Au quotidien, chaque gestionnaire gère son portefeuille de dossiers. Lise effectue un travail de contrôle auprès des gestionnaires (paie, carrière, contrat, etc.) mais elle a également des dossiers à sa charge, comme la mise en oeuvre du SIRH, la gestion des congés, la mise en place d'un référentiel de compétences, etc. Elle rend des comptes auprès de la DRH sur l’avancée des dossiers des gestionnaires et les siens. Un jour, plusieurs gestionnaires entrent dans son bureau et lui disent qu’ils ne sont plus motivés par leur travail, dans la mesure où l’information ne circule pas correctement et qu’ils sont rarement associés aux décisions concernant leurs dossiers.

/ Lise is head of human resources in a public institution. She supervises 5 HR managers and reports to the director of human resources. The managers are responsible for day-to-day management of their portfolios. In addition to supervising the managers (payroll, career, contracts, etc.), Lise is also in charge of dossiers of her own, such as setting up the HRIS, leave planning, creating a skills repository, etc. She reports to the DHR about progress on both the managers' dossiers and her own. One day, several managers come into her office and tell her that they are no longer motivated by their work, because information is not shared properly and they are rarely involved in decisions concerning their dossiers.

Choisissez la bonne solution que Lise devrait mettre en place :

/ Choose the correct solution Lise should implement :

 1 - Elle informe les gestionnaires que la situation n’évoluera pas et que cette organisation du travail est la meilleure qui soit ; / She tells the managers that the situation will not change and that this way of organizing the work is the best possible; 2 - Elle écoute les gestionnaires et les informe de tout ce qui se passe dans l’établissement, même des dossiers confidentiels ; / She listens to the managers and informs them about everything going on in the institution, even confidential files; 3 - Elle écoute les gestionnaires et prend la décision de faire circuler l’information plus librement entre elle, la DRH et eux. Elle essaye également d’avoir leur expertise technique sur des dossiers en particulier. / She listens to the managers and decides to have information circulate more freely between herself, the DHR, and them. She also tries to make use of their technical expertise concerning particular dossiers. 3 - Elle écoute les gestionnaires et prend la décision de faire circuler l’information plus librement entre elle, la DRH et eux. Elle essaye également d’avoir leur expertise technique sur des dossiers en particulier. <span style="color: #3366ff;">/ She listens to the managers and decides to have information circulate more freely between herself, the DHR, and them. She also tries to make use of their technical expertise concerning particular dossiers.</span> - correct

EXPLANATION

Réponse 3 : Vrai, car cette solution permettrait de remotiver les gestionnaires : ils donneraient du sens à leur travail et auraient le sentiment d’appartenir à une équipe. Tout en restant à leur place de gestionnaire (ne pas être informé de tout, en particulier des dossiers confidentiels). / The correct answer: 3 because this solution would remotivate the managers: they would find meaning in their work and would feel that they were part of a team. All while remaining in their position of managers (not being informed of everything, in particular confidential dossiers).

Q5 -David est un manager opérationnel senior qui a toujours satisfait sa hiérarchie par sa rigueur et son investissement. Il est responsable d’un pôle R et D stratégique qui assure la pérennité et rentabilité de sa société. L’équipe technique de David est exclusivement masculine, relativement jeune, dynamique et se présente sous une pyramide en forme de poire écrasée.

David doit trouver un nouvel ingénieur expérimenté et son DRH lui laisse carte blanche pour sélectionner tranquillement la bonne recrue. Le DRH validera la décision finale de David. Notre manager retient deux candidats : un jeune diplômé sorti majeur de promotion de la même école que David, qui toutefois n’a pas obtenu les meilleurs résultats aux tests de pré-sélection en raison d’une compétition sportive. La deuxième recrue est une femme ronde de 48 ans qui a réussi avec succès l’ensemble des tests d’aptitudes, de connaissances et techniques. Elle a une solide expérience technique dans différentes grosses compagnies et aspire à trouver un poste moins mobile.

/ David is a senior line manager whose rigor and commitment have always satisfied his superiors. He is in charge of a strategic RD cluster that is critical to the company's sustainability and profitability. David's technical team is all-male, dynamic, and rather young, with a pear-shaped age pyramid. David must find an experienced new engineer; his DHR leaves it up to him to select the best candidate, and will confirm David's final decision. He has narrowed his choice down to two applicants. One is a young man who graduated at the top of his class from David's old school, but fell short of the best results in the screening tests because of a sports competition. The other applicant is a plump 48-year-old woman who passed all of the aptitude, knowledge, and technical tests. She has a strong technical background, acquired while working at several large companies, but is now looking for a less mobile position.

Quel candidat doit présenter David à son DRH ?

/ Which applicant should David present to his DHR?

 1 - David ne retient aucun candidat car il estime qu’aucun des candidats en shortlist ne répond à toutes ses attentes ; / David rejects both applicants, because he feels that neither meets all of his expectations; 1 - David ne retient aucun candidat car il estime qu’aucun des candidats en shortlist ne répond à toutes ses attentes ; <span style="color: #3366ff;"> / David rejects both applicants, because he feels that neither meets all of his expectations; </span> - incorrect 2 - David retient le jeune diplômé car il a déjà connu des contraintes sportives et sait pertinemment que ce dernier sera comme lui un élément essentiel et pilier pour sa société ; / David selects the young graduate, because he has himself experienced the pressures of competitive sports, and knows that like himself he will be an asset and a key player for the company; 3 - David retient à contre-cœur la femme de 48 ans en raison d’un profil trop éloigné de son équipe. / David selects the 48-year-old woman, albeit reluctantly because her profile is too unlike that of the rest of the team. 

EXPLANATION

Réponse 3 : Vrai, car avant tout, le DRH attend sûrement de cette pré-sélection, que David mesure, valide en amont, les compétences techniques de la nouvelle recrue.

Il reste encore un palier pour valider le recrutement. En effet, le DRH va à son tour mesurer et valider les aptitudes et le comportement de la candidate. La décision ultime sera vraisemblablement collective à l’issu de ce dernier entretien.

La société recherche un profil directement opérationnel et expérimenté. David ne doit pas chercher à compenser l’expérience novice de son cousin.

Avec ce dernier, David est victime d’un effet de projection et de désirabilité sociale. Il ne doit pas fonder sa décision par un biais de sur-confiance et d’ancrage.

Ses sentiments et son intuition pour un jeune diplômé doivent être mis de côté afin de délivrer une décision impartiale et sans parti pris. Cette erreur peut coûter cher à David (rupture des relations familiales, de la relation de confiance avec sa société, perte de rentabilité…). En voulant aider, cette erreur aurait pu desservir David à plusieurs points de vue (image, compétence, valeur…).

Avec la candidate féminine, David ne doit pas se focaliser sur des thématiques qui sont hors sujet (effet de halo).

La candidate :

-a un besoin de stabilité,

-ne présente aucun point bloquant pour la mission,

-a réussi avec succès tous les tests techniques,

-va enrichir la jeune équipe par son expérience et sa maturité.

C’est la responsabilité de David de faire le pont entre l’organisation, son équipe et la nouvelle recrue.

La mission du manager est de savoir intégrer tout profil, gérer, construire une équipe dans la diversité et surtout ne pas faire de discrimination quelconque (sexe, âge, ethnie, physique…) dans l’organisation.

L’intérêt pour la culture, pour l’écoute, l’empathie, l’observation et pour l’acceptation de la différence font parties de l’ADN du manager.

Le profil de la candidate va également permettre de modifier le profil de la pyramide des âges de l’équipe. Aussi, pour le DRH, il sera important d’inscrire cette nouvelle recrue dans le programme de GPEC.