Grille de Blake et Mouton
Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement et cerner les styles génériques de management.
Cette matrice s'articule autour de 2 axes : l'intérêt pour la production (ou les résultats) en abscisses, et l’intérêt pour l'élément humain en ordonnées.
La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production", le second pour l'humain) :
(1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste. Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...). C'est quelqu'un qui ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilité. Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des collaborateurs.
(1-9) "Social" : les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations. Ils sont écoutés, choyés. C'est également un style que l'on qualifie de participatif. Les effets : établissement d'une bonne ambiance de travail, mais production en retrait.
(5-5) "Intermédiaire" : la voie de l'équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des besoins psychologiques) et résultats. C'est l'homme du compromis. Les effets : en voulant tout concilier, les résultats demeurent très moyens.
(9-1) "Centré sur la tâche" : un style autoritaire centré sur la production au détriment de la prise en compte de l'humain. Ce profil met en oeuvre une batterie d'outils pour contrôler ses subordonnés. Les effets : performance à court terme, mais démotivation du personnel (qui ne fait que ce qu'on lui demande et pas plus).
(9-9) "Intégrateur" : optimisation des ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés. La notion d'équipe est importante. Le chef adopte une posture démocratique. Les effets : une orientation impliquante pour les collaborateurs produisant des performances élevées.
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Présentation et critique de cet outil de déchiffrage des styles d'encadrement (centré sur les relations ou centré sur la production) : explicitation des cinq styles de comportement (9.1, 9.9, 1.9, 5.5, 1.1), approfondissement avec le concept du degré de maturité professionnelle des collaborateurs (Hersey et Blanchard ).
Sources : Par Raphaële Granger - Auteur / coordinateur - Date maj : 29/08/2015
La grille de Blake et Mouton est un outil simple pour comprendre les caractéristiques, et surtout les conséquences, de notre style d'encadrement.
Le manager autocratique organise le travail en solitaire, le distribue, surveille l'exécution et contrôle les résultats. Le manager démocratique au contraire aide ses subordonnées à s'organiser et n'exerce qu'un faible degré de pression hiérarchique. pour des tâches simples et répétitives (indsutrielles ou administratives), il paraît en effet obtenir les meilleurs résultats. mais cette opposition, dans beaucoup d'autres types d'activité, s'avère à l'observation un peu trop manichéenne : certains managers très dirigistes obtiennent d'excellents résultats, au contraire de certains autres, pourtant très participatifs.
Le modèle oppose donc trop schématiquement le style "centré sur les relations" et le style "centré sur la production". Ces deux comportements ne sont pas nécessairement exclusifs l'un de l'autre, mais se prêtent au contraire à différents "dosages".
Des observations de cet ordre ont amené les célébres Blake et Mouton à constituer une représentation à deux dimensions du comportement du manager. C'est la grille de management qui indique en abscisse, le degré d'intérêt pour la production et en ordonnées, le degré d'intérêt pour les relations.
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations et de nuances). Ce sont:
Le style 9.1: le management est fondé sur le travail d'équipe. L'efficacité est atteinte grâce à des conditions de travail qui tiennent compte au minimum des facteurs psychologiques.
Le style 9.9: le management fondé sur le travail d'équipe. Le travail est accompli par des hommes responsables, l'organisation règle l'interdépendance des différents départements reliés au même tronc commum : les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuels.
Le style 1.9: c'est le management "country club". Une grande attention accordée aux besoins des collaborateurs dans le domaine des relations du travail, conduit à l'établissement d'un bon climat dans l'entreprise et d'un rythme de travail agréable.
Le style 5.5: le management institutionnel. Grâce à une bonne organisation, des résultats intéressants peuvent être atteints en équilibrant les impératifs de la production et le maintien du bon moral des collaborateurs.
Le style 1.1: le management appauvri. Un effort minimum pour effectuer le travail suffit pour maintenir l'adhésion du collaborateur de l'entreprise.
En fonction du critère qu'ils retiennent dans leur recherche - la promotion hiérarchique du manager - Blake et Mouton considèrent le style 9.9 comme le plus efficace s'il est le style dominant de l'intéressé; il peut utilement se compléter de temps à autre par les styles 9.1 ou 5.5 en tant que styles complémentaires.
Selon leur conception, l'efficacité du leadership s'accroît en fonction d'une diagonale allant de 1.1 à 9.9.
Ce concept est pourtant incomplet. En effet - remarquent P.Hersey et K.H. Blanchard - un même style peut-être efficace ou inefficace selon les situations et perçu de façon positive ou négative selon les collaborateurs.
Par exemple on dira du manager 9.1, en termes positifs, qu'il "ne fait pas confiance et ne s'intéresse qu'aux résultats".
Le manager 1.1 qui peut sembler, dans les cas défavorables. "absent, passif et se désintéressant de tout" sera considéré au contraire, dans les cas favorables, comme "permettant aux gens de décider par eux-mêmes en intervenant le moins possible".
Aussi Hersey et Blanchard font-ils l'hypothèse que n'importe quel style peut être efficace ou inefficace selon le degré de maturité professionnelle des collaborateurs.
Cette maturité ne doit pas être confondue avec la maturité psychologique: elle est uniquement relative au travail.
Sera dit "professionnellement mature" l'individu capable de s'autodiriger dans sa tâche, s'en tenant pour responsable et motivé par ses propres résultats. Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de l'intérêt pour le travail.
Ils distinguent 4 niveaux de maturité :
Maturité faible D1: les collaborateurs n'ont pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés.
Maturité moyenne-faible D2 : malgré un manque de connaissance, les collaborateurs sont motivés.
Maturité moyenne-élevée D3 : malgré les connaissances, les collaborateurs sont peu motivés.
Maturité élevée D4 : les collaborateurs sont à la fois motivés et compétents.
Un jeune débutant sera très probablement moins "mature" qu'un ingénieur engagé dans la réalisation d'un projet passionnant. Avec le premier, le style 9.1 risque d'être le seul efficace, du moins au départ; mais il serait désastreux avec le second.
Cette maturité professionnelle est susceptible d'évolution.
De même que l'éducateur, le manager doit accompagner cette évolution en y adaptant son comportement: très présent et exigeant au départ, il doit peu à peu développer les aspects relationnels puis laisser de plus en plus place à l'initiative des collaborateurs. C'est la théorie du cycle de vie du leadership: chaque degré de maturité a sa correspondance dans la grille de management.
Cette évolution n'est pas irréversible. Il peut y avoir des régressions: on enregistre une baisse du moral ou de l'efficacité. Le manager doit alors adapter son attitude à cet état de fait ; revenir à un style plus directif avec des collaborateurs de maturité moyenne ; témoigner plus d'attention et de considération, s'ils sont déjà à un niveau de maturité élevé. La grille de management fournit des repères.
Le problème le plus fréquent dans les relations hiérarchiques habituelles, c'est le comportement stéréotypé du manager, qui répond de la même façon en toutes circonstances. L'évolution de la maturité des collaborateurs s'en trouve généralement bloquée à un niveau moyen.
La philosophie de la délégation, c'est précisément le passage àl'état adulte de la relation managériale. Le "retrait" relatif du manager par rapport à l'initiative du collaborateur me paraît être un aboutissement naturel et désirable. Ce qui n'exclut nullement sa disponibilité et sa vigilance constante.
Pour aller plus loin sur le sujet vous pouvez consulter le site de Blake et Mouton en cliquant sur le logo
Pour la petite histoire:
On raconte que René Goscinny, le célèbre scénariste de bandes dessinées, apès un passage à Harvard, aurait utilisé cette classification lorsqu'il travailla avec Marcel Uderzo.
Est-ce vrai ou non, qu'importe, mais nous retrouvons effectivement les 4 caractères dans Astérix le Gaulois:
- Astérix : l'entraîneur de la troupe en 1.9
- Obélix: le producteur idéal en 9.1
- Abraracourcix : l'administrateur comme on l'image en 5.5
- Panoramix : toute la sagesse et l'expérience en 9.9
Questionnaire selon Blake et Mouton 
Comment utiliser le modèle situationnel ?
- identifier son style naturel en situation de manager.
( pour découvrir le modèle DISC )
)
- évaluer pour chaque membre de l'équipe et pour chacun des travaux qui leur sont confiés les niveaux de compétence et de motivation.
- identifier les écarts entre son style dominant et les caractéristiques de chaque personne.
- mettre en oeuvre les actions de régulation, c'est-à-dire de modification du dégré d'autonomie accordé à chacun de ses collaborateurs, en fonction des critères de motivation et de compétence, ce qui implique une grande flexibilité comportementale de votre part.
Et enfin, souvenez vous:
Que ce n'est pas parce qu'une personne croit qu'elle sait faire, qu'elle sait réellement faire.
Que ce n'est pas parce qu'elle devrait savoir faire qu'elle sait faire.
Que ce n'est pas parce qu'une personne est compétente dans un domaine qu'elle l'est dans d'autres domaines.
Si votre niveau d'exigence est trop élevé par rapport aux compétences réelles, vous allez démotiver la personne. Pour accroître le niveau des compétence d'une personne, formez la.
Que de talents cachés et de dynamisme étouffé par un management inadapté! Ce sont les hommes et non les systèmes qui font la réussite d'une entreprise.
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