Abraham Zaleznik ===> différences entre Manager et Leader

La conception traditionnelle de la gestion, en 1977 quand Abraham Zaleznik a écrit cet article, centré sur la structure et les processus organisationnels. Développement managérial au moment exclusivement axée sur le renforcement descompétences, le contrôle et l'équilibre du pouvoir. Ce point de vue, Zaleznik a fait valoir, a omis les éléments de leadership essentiels de l' inspiration, la vision et la passion qui l' homme conduire la réussite des entreprises.

La différence entre les gestionnaires et les dirigeants, il a écrit, réside dans les conceptions qu'ils détiennent, au fond de leurs psychés, du chaos et de l' ordre. Les gestionnaires processus embrassent, cherchent la stabilité et le contrôle, et essaient instinctivement de résoudre les problèmes rapidement, parfois avant qu'ils comprennent bien l'importance d'un problème. 

Les dirigeants, en revanche, tolérer le chaos et le manque de structure et sont prêts à retarder la fermeture, afin de mieux comprendre les questions. 

De cette façon, Zaleznik a fait valoir, les chefs d'entreprise ont beaucoup plus en commun avec des artistes, des scientifiques et d' autres penseurs créatifs qu'ils ne le font avec les gestionnaires. Lesorganisations ont besoin les gestionnaires et les dirigeants pour réussir, mais le développement à la fois exige une attention réduite sur la logique et des exercices stratégiques en faveur d'un environnement où la créativité et l'imagination sont autorisés à prospérer.

Quel est le moyen idéal pour développer le leadership? Chaque société fournit sa propre réponse à cette question, et chacun, en tâtonnant pour trouver des réponses, définit ses profondes préoccupations concernant les buts, les distributions et les utilisations de l'énergie. Business a apporté sa réponse à la question du leadership par l'évolution d'une nouvelle race appelée le gestionnaire. En même temps, les entreprises ont mis en place une nouvelle éthique de puissance qui favorise collective sur le leadership individuel, le culte du groupe par rapport à celle de la personnalité. 

Tout en assurant la compétence, le contrôle et l'équilibre du pouvoir entre les groupes avec le potentiel de rivalité, le leadership managérial malheureusement ne garantit pas nécessairement l'imagination, la créativité, ou de comportement éthique pour guider les destinées des entreprises d'entreprise.

Le leadership exige inévitablement en utilisant le pouvoir d'influencer les pensées et les actions d'autres personnes.Puissance dans les mains d'un individu comporte des risques humains: d'abord, le risque d'assimiler le pouvoir avec la possibilité d'obtenir des résultats immédiats; deuxièmement, le risque d'ignorer les nombreuses façons différentes personnes peuvent légitimement accumuler le pouvoir; et troisièmement, le risque de perdre la maîtrise de soi dans le désir de puissance. 

La nécessité de couvrir ces risques explique en partie le développement du leadership collectif et l'éthique de gestion. Par conséquent, un conservatisme inhérent domine la culture de grandes organisations. Dans La Deuxième Révolution américaine, John D. Rockefeller III décrit le conservatisme des organisations:

«Une organisation est un système, avec une logique qui lui est propre, et tout le poids de la tradition et de l'inertie. La plate - forme est empilée en faveur de la manière éprouvée de faire les choses et contre la prise de risques et la suppression dans de nouvelles directions. "1

Sur ce conservatisme et l'inertie, les organisations fournissent la succession au pouvoir par le développement des gestionnaires plutôt que les dirigeants individuels. Ironie du sort, cette éthique favorise une culture bureaucratique dans les affaires, censé être le dernier bastion qui nous protège contre les empiétements et les contrôles de la bureaucratie au sein du gouvernement et de l'éducation.

Gestionnaire vs. chef personnalité

Une culture managériale met l'accent sur la rationalité et de contrôle. Que ses énergies sont dirigées vers les objectifs, les ressources, les structures d'organisation, ou des personnes, un gestionnaire est un résolveur de problèmes. Le gestionnaire demande: «Quels problèmes doivent être résolus, et quels sont les meilleurs moyens d'atteindre les résultats afin que les gens continueront à contribuer à cette organisation?" 

Dans cette perspective, le leadership est tout simplement un effort pratique pour les affaires directes; et de remplir sa tâche, un gestionnaire exige que beaucoup de gens fonctionnent de manière efficace à différents niveaux de l'état et de la responsabilité. Il faut ni génie, ni l'héroïsme d'être un gestionnaire, mais plutôt la persistance, dur-esprit, le travail, l'intelligence, la capacité d'analyse, et peut-être le plus important, de la tolérance et de bonne volonté.

Une autre conception du leadership, cependant, attache croyances presque mystiques à ce qu'est un leader et suppose que seuls les grands gens sont dignes du drame du pouvoir et de la politique. Voici le leadership est un psychodrame dans lequel, une personne seule brillante doit prendre le contrôle de lui-même ou elle-même comme une condition préalable pour contrôler les autres. Une telle attente du leadership contraste fortement avec la conception banale, pratique, et pourtant important que le leadership est vraiment gérer le travail que font les autres.

Trois questions viennent à l'esprit. Est-ce le leadership mystique simplement un vestige de notre enfance, d'un sentiment de dépendance et un désir de bons et héroïques parents? Ou est-il vrai que, peu importe comment les gestionnaires compétents sont, leur leadership stagne en raison de leurs limitations en fins de visualiser et de générer de la valeur dans le travail? Poussé par des fins étroites, sans une capacité d'imagination et la capacité de communiquer, ne gestionnaires puis perpétuent les conflits de groupe au lieu de les réformer dans les désirs et les objectifs plus larges?

En effet, si les problèmes exigent la grandeur, puis à en juger par les performances passées, la sélection et le développement des leaders laissent beaucoup au hasard. Il n'y a pas de moyens connus pour former les leaders «grands».En outre, au-delà de ce que nous laissons au hasard, il y a un problème plus profond dans la relation entre la nécessité pour les gestionnaires compétents et le désir de grands chefs.

Ce qu'il faut pour assurer un approvisionnement de personnes qui vont assumer la responsabilité pratique peut inhiber le développement des grands chefs. D'autre part, la présence de grands leaders peut compromettre le développement de gestionnaires qui, généralement, devenir très anxieux dans le désordre par rapport que les dirigeants semblent générer.

Il est assez facile de rejeter le dilemme des responsables de la formation, même si nous pouvons avoir besoin de nouveaux dirigeants ou dirigeants au détriment des gestionnaires, en disant que le besoin est pour les personnes qui peuvent être à la fois. Mais tout comme une culture managériale diffère de la culture entrepreneuriale qui se développe lorsque les dirigeants apparaissent dans les organisations, les gestionnaires et les dirigeants sont très différents types de personnes. Ils diffèrent dans la motivation, l'histoire personnelle, et la façon dont ils pensent et agissent.

Attitudes à l'égard des objectifs

Les gestionnaires ont tendance à adopter impersonnel, sinon passif, les attitudes envers les objectifs. objectifs de gestion découlent des besoins plutôt que de désirs et, par conséquent, sont profondément ancrées dans l'histoire et la culture de leur organisation.

Frederic G. Donner, président et chef de la direction de General Motors 1958-1967, a exprimé ce genre d'attitude à l'égard des objectifs dans la définition de la position de GM sur le développement de produits:

"Pour relever le défi du marché, nous devons reconnaître l'évolution des besoins des clients et des désirs assez loin pour avoir les bons produits aux bons endroits au bon moment et dans la bonne quantité d'avance.

«Nous devons équilibrer les tendances, de préférence contre les nombreux compromis qui sont nécessaires pour fabriquer un produit final qui est à la fois fiable et beau, qui fonctionne bien et qui vend à un prix concurrentiel dans le volume nécessaire. Nous devons concevoir non seulement les voitures que nous voulons construire , mais, plus important encore , les voitures que nos clients veulent acheter. "2

Nulle part dans cette déclaration est là une notion que les goûts et les préférences des consommateurs se posent en partie en raison de ce que les fabricants font. En réalité, grâce à la conception de produits, la publicité et la promotion, les consommateurs apprennent à aimer ce qu'ils disent alors ils ont besoin. Rares sont ceux qui soutiennent que les gens qui aiment prendre des instantanés ont besoin d'un appareil qui se développe aussi des photos. Mais en réponse à un besoin de nouveauté, de commodité et un intervalle plus court entre action (claquer la photo) et de gagner le plaisir (voir la photo), l'appareil photo Polaroid réussi sur le marché. Il est inconcevable que Edwin Land a répondu aux impressions des besoins des consommateurs. Au lieu de cela, il a traduit une technologie (polarisation de la lumière) en un produit, qui a proliféré et stimulé les désirs des consommateurs.

L'exemple de Polaroid et Land suggère comment les dirigeants pensent objectifs. Ils sont actifs au lieu de réactifs, de mise en forme des idées au lieu de répondre. Les dirigeants adoptent une attitude personnelle et active vers les objectifs.L'influence d'un chef de file exerce à modifier l'humeur, évoquant des images et des attentes, et à établir des désirs et des objectifs spécifiques détermine la direction d'une entreprise prend. Le résultat net de cette influence change la façon dont les gens pensent à ce qui est souhaitable, possible, et nécessaire.

Conceptions de travail

Les gestionnaires ont tendance à considérer le travail comme un processus permettant impliquant une combinaison de personnes et d'idées interagissant pour établir des stratégies et prendre des décisions. Ils aident le processus long en calculant les intérêts dans l'opposition, la planification lorsque des questions controversées devraient surface et réduire les tensions. Dans ce processus qui permet, les tactiques de gestionnaires semblent flexibles: d'une part, ils négocient et de négociation; de l'autre, ils utilisent des récompenses, les punitions, et d'autres formes de contrainte.

Les actions d'Alfred P. Sloan de General Motors illustrent comment ce processus fonctionne dans les situations de conflit. Le temps était au début des années 1920, lorsque Ford Motor Company a dominé encore l'industrie automobile en utilisant, comme General Motors, le moteur refroidi à l'eau classique. Avec le plein soutien de la Pierre du Pont, Charles Kettering se consacre à la conception d'un moteur de cuivre refroidi à l'air, qui, en cas de succès, serait un grand coup technique et marketing de GM. Kettering croyait en son produit, mais les chefs de division de fabrication est opposé à la nouvelle conception pour deux raisons: d'abord, il était techniquement fiable, et, deuxièmement, la société a été de mettre tous ses œufs dans le même panier en investissant dans un nouveau produit au lieu d'assister à la la situation de commercialisation en cours.

À l'été 1923, après une série de faux départs et après sa décision de rappeler les Chevrolets de moteur en cuivre des concessionnaires et les clients, la direction de GM a abandonné le projet. Quand il vint à l'esprit Kettering que la compagnie avait rejeté le moteur, il a été profondément découragé et a écrit à Sloan que, sans la «résistance organisée» contre le projet, il aurait réussi et que, à moins que le projet a été sauvé, il quitterait la compagnie.

Alfred Sloan était trop conscient que Kettering était malheureuse et bien l'intention de quitter General Motors. Sloan savait également que, tandis que les divisions de fabrication fortement opposés au nouveau moteur, Pierre du Pont soutenu Kettering. 

En outre, Sloan avait lui-même allé au dossier dans une lettre à Kettering moins de deux ans plus tôt exprimant pleine confiance en lui. Le problème Sloan avait été comment rendre sa décision bâton, garder Kettering dans l'organisation (il était beaucoup trop précieux pour perdre), éviter d'aliéner du Pont, et encourager les chefs de division de continuer à développer des gammes de produits à l'aide de moteurs refroidis à l'eau classiques.

Les actions de Sloan dans le visage de ce conflit révèlent beaucoup sur la façon dont les gestionnaires travaillent.D'abord, il a tenté de rassurer Kettering en présentant le problème d'une façon très ambiguë, ce qui suggère que lui et le comité exécutif dégrossi avec Kettering, mais que ce ne serait pas pratique pour forcer les divisions à faire ce qu'ils étaient opposés à. Il a présenté le problème comme étant une question de la population, et non pas le produit.Deuxièmement, il a proposé de réorganiser autour du problème en consolidant toutes les fonctions dans une nouvelle division qui serait responsable de la conception, la production et la commercialisation du nouveau moteur. 

Cette solution semblait aussi ambiguë que ses efforts pour apaiser Kettering. Sloan a écrit: «Mon plan était de créer une opération pilote indépendante de la compétence exclusive de M. Kettering, une sorte de division de voiture de cuivre refroidie. M. Kettering désignerait son ingénieur en chef et son équipe de production pour résoudre les problèmes techniques de fabrication. "3

Sloan n'a pas discuté de la valeur pratique de cette solution, qui comprenait seller un inventeur responsable de la gestion, mais en fait, il a utilisé ce plan pour limiter son conflit avec Pierre du Pont.

Essentiellement, la solution de gestion qui Sloan arrangé limité les options disponibles pour les autres. La solution structurelle réduit les choix, même en limitant les réactions émotionnelles au point où les personnes clés ne pouvaient rien faire, mais aller de pair. Elle a permis Sloan à dire dans son mémorandum du Pont, "Nous avons discuté de la question avec M. Kettering longuement ce matin, et il est d'accord avec nous absolument sur tous les points que nous avons fait. Il semble recevoir la suggestion avec enthousiasme et a toute confiance qu'il peut être mis sur le long de ces lignes. "4

Sloan apaisa les gens qui se sont opposés à ses vues en développant une solution structurelle qui semble donner quelque chose, mais en réalité que des options limitées. Il pourrait alors autoriser le directeur général de la division automobile, avec qui il a essentiellement convenu, de se déplacer rapidement dans la conception des voitures refroidies à l'eau pour la demande du marché immédiat.

Des années plus tard, Sloan a écrit, évidemment avec la langue dans la joue, «La voiture de cuivre refroidi n'a jamais été soulevée à nouveau dans une grande manière. Il vient de mourir sur; Je ne sais pas pourquoi. "5

Pour amener les gens à accepter des solutions aux problèmes, les gestionnaires ont continuellement besoin de coordonner et d'équilibre des vues opposées. Chose intéressante, ce type de travail a beaucoup en commun avec ce que les diplomates et les médiateurs font, avec Henry Kissinger, apparemment un praticien exceptionnel. Les gestionnaires visent à changer les rapports de force vers des solutions acceptables comme des compromis entre des valeurs contradictoires.

Leaders travaillent dans la direction opposée. Lorsque les gestionnaires agissent pour limiter les choix, les dirigeants développent de nouvelles approches aux problèmes de longue date et les questions ouvertes à de nouvelles options. Pour être efficaces, les dirigeants doivent projeter leurs idées sur des images qui excitent les gens et alors seulement développent des choix qui donnent ces images substance.

brève présidence de John F. Kennedy montre à la fois les forces et les faiblesses liées aux leaders d'excitation génèrent dans leur travail. Dans son discours inaugural, il a dit: «Que chaque nation sait, si elle nous veut bien ou mal, que nous allons payer tout prix, supporter toute charge, répondre à toute difficulté, soutenir tout ami, s'opposer à tout ennemi, afin d'assurer la survie et le succès de la liberté ».

La mystique de leadership simplement un vestige de notre enfance, d'un sentiment de dépendance et un désir de bons et héroïques parents?

Cette déclaration souvent citée contraint les gens à réagir au-delà des préoccupations immédiates et d'identifier avec Kennedy et idéaux communs importants. Sur un examen plus approfondi, cependant, la déclaration est absurde parce qu'elle promet une position qui, si elle est adoptée, comme dans la guerre du Vietnam, pourrait produire des résultats désastreux. Pourtant, à moins que les attentes sont éveillées et mobilisées, avec tous les dangers de la frustration inhérente au désir accru, de nouvelles idées et de nouveaux choix ne peut jamais venir à la lumière.

Les dirigeants travaillent à partir de positions à haut risque; en effet, ils sont souvent temperamentally disposés à chercher risque et de danger, en particulier lorsque la chance d'opportunité et de récompense semble prometteuse. D'après mes observations, la raison pour laquelle une personne cherche des risques tandis que l'autre des approches des problèmes dépend de façon conservatrice plus sur sa personnalité et moins sur le choix conscient. Pour ceux qui deviennent des gestionnaires, un instinct de survie domine la nécessité pour le risque, et avec cet instinct est une capacité à tolérer banales, des travaux pratiques. Les dirigeants réagissent parfois au travail banal à une affliction.

Relations avec les autres

Les gestionnaires préfèrent travailler avec des gens; ils évitent l'activité solitaire, car il les rend anxieux. Il y a plusieurs années, je dirigeais des études sur les aspects psychologiques de la carrière. La nécessité de rechercher d'autres avec qui travailler et collaborer semblait se démarquer comme une caractéristique importante des gestionnaires. 

Lorsqu'on lui a demandé, par exemple, d'écrire des histoires imaginatives en réponse à une image montrant un seul chiffre (un garçon contemplant un violon ou un homme se profilant dans un état de réflexion), les gestionnaires de population leurs histoires avec les gens. Ce qui suit est un exemple de l'histoire imaginative d'un gestionnaire sur le jeune garçon contemplant un violon:

"Maman et Papa ont insisté pour que leur fils prendre des leçons de musique de sorte qu'un jour il peut devenir un musicien de concert. Son instrument a été commandé et venait d'arriver. Le garçon pèse les alternatives de jouer au football avec les autres enfants ou jouer avec la boîte de grincement. Il ne peut pas comprendre comment ses parents pourraient penser un violon est mieux qu'un touché.

"Après quatre mois de pratique du violon, le garçon a eu plus que suffisant, papa va sortir de son esprit, et maman est prêt à donner à contrecoeur à leurs souhaits. saison de football est maintenant terminée, mais un bon joueur de troisième but aura le champ au printemps prochain. "

Cette histoire illustre deux thèmes qui clarifient les attitudes managériales vers les relations humaines. La première, comme je l'ai suggéré, est à la recherche de l'activité avec d'autres personnes (qui est, l'équipe de football), et le second est de maintenir un niveau d'implication émotionnelle dans les relations faibles. Faible implication émotionnelle apparaît dans l'utilisation de l'écrivain de métaphores classiques, voire des clichés, et dans la représentation de la transformation immédiate de conflit potentiel dans les décisions harmonieuses. Dans ce cas, le garçon, maman, et papa d'accord pour donner le violon pour le sport.

Ces deux thèmes peuvent sembler paradoxal, mais leur coexistence soutient ce qu'est un gestionnaire fait, y compris les différences de rapprochement, à la recherche de compromis, et d'établir un équilibre des pouvoirs. L'histoire démontre en outre que les gestionnaires peuvent manquer d'empathie, ou la capacité à détecter intuitivement les pensées et les sentiments des autres. Considérons une autre histoire écrite à la même image de relance par quelqu'un considéré comme un chef de file par ses pairs:

"Ce petit garçon a l'apparence d'être un artiste sincère, qui est profondément affectée par le violon, et a un désir intense de maîtriser l'instrument.

"Il semble avoir tout juste de terminer sa session de pratique normale et semble être quelque peu penaud à son incapacité à produire les sons qu'il est sûr mensonge dans le violon.

"Il semble être en train de faire un vœu à lui-même à consacrer le temps et l'effort de jouer de cet instrument jusqu'à ce qu'il se satisfait qu'il est en mesure de produire les qualités de la musique qu'il se sent en lui-même nécessaire.

"Avec ce type de détermination et reportables à travers, ce garçon est devenu l'un des plus grands violonistes de son époque."

L'empathie est pas simplement une question de prêter attention à d'autres personnes. Il est également la capacité de prendre des signaux émotionnels et les rendre significatifs dans une relation. Les gens qui décrivent une autre personne comme «profondément touchés», avec «désir intense», «penaud», et comme celui qui peut «vœu à lui-même» semble avoir une clairvoyance intérieure qu'ils peuvent utiliser dans leurs relations avec les autres.

Les gestionnaires se rapportent à des personnes en fonction du rôle qu'ils jouent dans une séquence d'événements ou dans un processus de prise de décision, alors que les dirigeants, qui sont concernés par des idées, concernent de manière plus intuitive et empathique. La distinction est tout simplement entre l'attention d'un gestionnaire à la façon dont les choses se font et un chef de file de ce que les événements et les décisions signifient pour les participants.

Au cours des dernières années, les gestionnaires ont adopté la théorie des jeux la notion que les événements de prise de décision peuvent être de deux types: la situation gagnant-gagnant (ou jeu à somme nulle) ou la situation gagnant-gagnant où tout le monde dans l'action sort devant. Les gestionnaires cherchent à convertir gagnant-perdant dans des situations gagnant-gagnant dans le cadre du processus de rapprochement des différences entre les personnes et le maintien des équilibres de pouvoir.

Pour ceux qui deviennent des gestionnaires, un instinct de survie domine la nécessité pour le risque, et avec cet instinct est une capacité à tolérer banales, des travaux pratiques.

A titre d'illustration, prendre la décision de la façon de répartir les ressources en capital entre les divisions d'exploitation dans une grande organisation, décentralisé. Sur la surface, les dollars disponibles pour la distribution sont limitées à un moment donné. On peut supposer que, par conséquent, plus une division obtient, le moins est disponible pour les autres divisions.

Les gestionnaires ont tendance à considérer cette situation (car elle affecte les relations humaines) comme un problème de conversion: comment faire ce qui semble être un problème de gagnant-perdant un problème gagnant-gagnant. Dans cette perspective, plusieurs solutions viennent à l'esprit. Tout d'abord, le gestionnaire se concentre l'attention des autres sur la procédure et non sur le fond. 

Ici , les joueurs deviennent absorbés par le plus gros problème de la façon de prendre des décisions, et non pas ce que les décisions à prendre. Une fois engagé à le plus gros problème, ces gens ont à soutenir les résultats, car ils ont été impliqués dans la formulation des règles de prise de décision. Parce qu'ils croient dans les règles qu'ils formulent, ils vont accepter des pertes actuelles, estimant que la prochaine fois qu'ils vont gagner.

Deuxièmement, le gestionnaire communique aux subordonnés indirectement, en utilisant des "signaux" au lieu de "messages". Un signal est titulaire d'un certain nombre de positions implicites, alors qu'un message indique clairement une position. Les signaux ne sont pas concluants et sous réserve de réinterprétation les gens devraient être bouleversé et en colère; messages impliquent la conséquence directe que certaines personnes seront en effet pas comme ce qu'ils entendent. 

La nature des messages augmente la réponse émotionnelle et rend les gestionnaires anxieux. Avec des signaux, la question de qui gagne et qui perd devient souvent occulté.

Troisièmement, le gestionnaire joue pour le temps. Les gestionnaires semblent reconnaître que, avec le passage du temps et le retard des grandes décisions, des compromis émergent qui prennent la piqûre hors des situations gagnant-perdant, et le «jeu» d'origine seront remplacées par des situations supplémentaires. Compromis signifient que l'on peut gagner et perdre en même temps, selon lequel des jeux on évalue.

Il y a sans aucun doute beaucoup d'autres mouvements tactiques gestionnaires utilisent pour changer la situation des droits de gagnant-perdant à gagnant-gagnant. Mais le fait est que de telles tactiques se concentrent sur le processus de prise de décision lui-même, et ce processus intéresse les gestionnaires plutôt que leaders. les intérêts tactiques impliquent des coûts ainsi que des avantages; ils font grossir les organisations dans l'intrigue politique et bureaucratique et plus pauvre en activité dure directe et les relations humaines chaleureuses.

Par conséquent, on entend souvent subordonnés caractérisent les gestionnaires aussi impénétrable, détaché, et manipulatrice. Ces adjectifs proviennent de la perception des subordonnés qu'ils sont reliés entre eux dans un processus dont le but est de maintenir un contrôle ainsi que la structure rationnelle et équitable.

En revanche, on entend souvent les dirigeants désignés avec des adjectifs riches en contenu émotionnel. Les dirigeants attirent fort sentiment d'identité et de la différence ou de l'amour et de la haine. Les relations humaines dans les structures leader dominé apparaissent souvent turbulente, intense, et parfois même désorganisé. Une telle atmosphère intensifie la motivation individuelle et produit souvent des résultats imprévus.

Sens de l'auto

Dans les variétés de l' expérience religieuse, William James décrit deux types de personnalité de base » , une fois nés" et "deux fois nés.» Les gens de l'ancien type de personnalité sont ceux pour lesquels des ajustements à la vie ont été simple et dont la vie a été plus ou moins un flux pacifique depuis la naissance. Deux fois-nés, d'autre part, n'a pas eu une vie facile. 

Leurs vies sont marquées par une lutte continuelle pour atteindre un certain sens de l'ordre. Contrairement à une fois-nés, ils ne peuvent pas prendre les choses pour acquises. Selon James, ces personnalités ont également différentes visions du monde. Pour une personnalité, une fois né, le sens de l'auto comme un guide pour la conduite et l'attitude découle d'un sentiment d'être à la maison et en harmonie avec son environnement. Pour un double-né, le sens de soi découle d'un sentiment de séparation profonde.

Un sentiment d'appartenance ou d'être séparée a une signification pratique pour les types d'investissements gestionnaires et les dirigeants font dans leur carrière. Les gestionnaires se voient comme les restaurateurs et les régulateurs d'un ordre actuel des choses avec lesquelles ils identifient personnellement et dont ils gagnent des récompenses. 

le sentiment d'estime de soi d'un gestionnaire est renforcée par la perpétuation et le renforcement des institutions existantes: il ou elle exécute dans un rôle qui harmonise avec les idéaux du devoir et de la responsabilité. William James avait cette harmonie à l'esprit-ce sens de soi comme coule facilement vers et depuis l'extérieur du monde dans la définition d'une personnalité, une fois né.

Les dirigeants ont tendance à être des personnalités deux fois nés, les personnes qui se sentent séparés de leur environnement. Ils peuvent travailler dans les organisations, mais ils ne leur appartiennent. Leur sens de qui ils sont ne dépend pas sur les adhésions, les rôles de travail, ou d'autres indicateurs sociaux de l'identité. Et que la perception de l'identité peut constituer la base théorique pour expliquer pourquoi certains individus cherchent des possibilités de changement. Les méthodes pour apporter des changements peuvent être d'ordre technologique, politique ou idéologique, mais l'objet est le même: pour modifier profondément les relations politiques humain, économique et.

En examinant le développement du leadership, nous devons examiner deux différents cours de l'histoire de la vie: (1) le développement à travers la socialisation, qui prépare l'individu à guider les institutions et de maintenir l'équilibre des relations sociales; et (2) le développement par la maîtrise personnelle, qui pousse un individu à lutter pour le changement psychologique et social. Société produit son talent de gestionnaire à travers la première ligne de développement; leaders émergent à travers le second.

Développement du leadership

Le développement de chaque personne commence par la famille. Chaque personne éprouve les traumatismes liés à la séparation de ses parents, ainsi que la douleur qui suit une telle clé. Dans la même veine, tous les individus sont confrontés à des difficultés de parvenir à l'auto-régulation et d'auto-contrôle. 

Mais pour certains, peut-être la majorité, les fortunes de l'enfance fournissent des satisfactions suffisantes et suffisamment de possibilités de trouver des substituts pour les récompenses ne sont plus disponibles. Ces individus, les "une fois-nés," faire des identifications modérées avec les parents et trouver une harmonie entre ce qu'ils attendent et ce qu'ils sont en mesure de réaliser de la vie.

Mais supposons que les douleurs de la séparation sont amplifiés par une combinaison de demandes parentales et des besoins individuels dans la mesure où un sentiment d'isolement, d'être spécial, ou de méfiance perturbe les liens qui attachent les enfants aux parents et autres figures d'autorité? Étant donné une aptitude spéciale dans de telles conditions, la personne devient profondément impliqué dans son monde intérieur, au détriment de l'intérêt dans le monde extérieur.

Pour une telle personne, l'estime de soi ne dépend plus uniquement sur des liens positifs et récompenses réelles.

Une forme d'autonomie prend maintenir avec les attentes de performance et de réussite, et peut-être même le désir de faire de grandes œuvres.

Ces auto-perceptions peuvent venir à rien si les talents de l'individu sont négligeables. Même avec des talents forts, il n'y a aucune garantie que la réalisation va suivre, et encore moins que le résultat final sera pour le bien plutôt que le mal.D'autres facteurs entrent en développement aussi bien. D'une part, les dirigeants sont comme des artistes et d'autres gens doués qui luttent souvent avec les névroses; leur capacité à fonction varie considérablement, même à court terme, et certains dirigeants potentiels perdre la lutte tout à fait. 

En outre, au-delà de la petite enfance, les modèles de développement qui touchent les gestionnaires et les dirigeants impliquent l'influence sélective des personnes en particulier. personnalités managériales forment des pièces jointes modérées et largement distribués. Les dirigeants, d'autre part, mettre en place, et se cassent également hors tension, les relations intensives one-to-one.

Il est une observation commune que les gens avec de grands talents sont souvent étudiants indifférents. Personne, par exemple, aurait pu prédire de grandes réalisations d'Einstein sur la base de son dossier médiocre à l'école. La raison de la médiocrité est évidemment pas l'absence de capacité. Il peut en résulter, au contraire, de l'auto-absorption et l'incapacité de prêter attention aux tâches ordinaires à portée de main. Le seul moyen sûr d'un individu peut interrompre la rêverie comme préoccupation et l'auto-absorption est de former un attachement profond à un grand enseignant ou toute autre personne qui comprend et a la capacité de communiquer avec l'individu doué.

Que les individus doués de trouver ce dont ils ont besoin dans les relations one-to-one dépend de la disponibilité des enseignants, les mères porteuses éventuellement des parents, dont les forces se trouvent à cultiver le talent.Heureusement, quand les générations se rencontrent et les auto-sélections se produisent, nous en apprenons davantage sur la façon de développer des leaders et comment les gens talentueux de différentes générations influencent mutuellement.

Bien que, apparemment destiné à des carrières médiocres, des gens qui forment des relations importantes one-to-one apprentissage sont souvent en mesure d'accélérer et d'intensifier leur développement. La préparation psychologique d'un individu de bénéficier d'une telle relation dépend de l'expérience dans la vie qui oblige cette personne à tourner vers l'intérieur.

Considérez Dwight Eisenhower, dont le début de carrière dans l'armée préfiguré très peu sur son développement futur.Pendant la Première Guerre mondiale, alors que certains de ses camarades de classe de West Point étaient déjà plongés dans la guerre de première main en France, Eisenhower se sentait «noyé dans la monotonie et la sécurité unsought de la zone de l'Intérieur ... qui était la punition intolérable." 6

Peu de temps après la Première Guerre mondiale, Eisenhower, alors un jeune officier quelque peu pessimiste quant à ses chances de carrière, a demandé un transfert au Panama pour travailler sous le général Fox Connor, un officier supérieur qu'il admirait. L'armée a rejeté sa demande. 

Ce recul a été en grande partie de l'esprit d'Eisenhower quand Ikey, son premier fils né, a succombé à la grippe. Grâce à un certain sens de la responsabilité de son propre, l'armée ensuite transféré Eisenhower à Panama, où il a pris ses fonctions sous le général Connor avec l'ombre de son fils perdu beaucoup sur lui.

Dans une relation avec le genre de père, il aurait voulu être, Eisenhower redevenait le fils qu'il avait perdu. Et dans cette situation très chargé, il a commencé à apprendre de son maître. Général Connor offert, et Eisenhower volontiers pris, un magnifique tutoriel sur le militaire. Les effets de cette relation sur Eisenhower ne peuvent pas être mesurées quantitativement, mais dans l'examen de son cheminement de carrière de ce point, on ne peut pas surestimer son importance.

Comme Eisenhower écrivit plus tard à propos de Connor, « La vie avec le général Connor était une sorte d'école d'études supérieures dans les affaires militaires et les sciences humaines, levées par un homme qui a été vécu dans sa connaissance des hommes et de leur conduite. Je ne pourrai jamais exprimer ma gratitude à ce un monsieur .... Dans une vie d'association avec de grands et bons hommes, il est la figure d' un plus ou moins invisible à qui je dois une dette incalculable. » 7

Quelque temps après son tour de service avec le général Connor, la percée d'Eisenhower a eu lieu. Il a reçu l'ordre d'assister à la commande et de l'École-major de Fort Leavenworth, l'une des écoles les plus compétitifs dans l'armée. Ce fut un rendez-vous très convoité, et Eisenhower a profité de l'occasion. Contrairement à ses performances au lycée et West Point, son travail à l'École de commandement était excellent; il a été diplômé d'abord dans sa classe.

biographies psychologiques des gens doués démontrent à plusieurs reprises le rôle important d'un enseignant joue dans le développement d'un individu. Andrew Carnegie devait beaucoup à son aîné, Thomas A. Scott. En tant que chef de la division Ouest de la Pennsylvania Railroad, Scott a reconnu le talent et le désir d'apprendre dans le jeune télégraphiste qui lui est assigné. En donnant Carnegie responsabilité croissante et en lui offrant la possibilité d'apprendre par l'observation personnelle étroite, Scott ajouté à la confiance en soi et le sens de Carnegie de réussite. En raison de sa force et la réussite personnelle, Scott ne craignait pas l'agressivité de Carnegie. Au contraire, il lui a donné le plein jeu pour encourager l'initiative de Carnegie.

Grands enseignants prennent des risques. Ils parient d'abord sur le talent qu'ils perçoivent chez les jeunes. Et ils risquent l'implication émotionnelle à travailler en étroite collaboration avec leurs juniors. Les risques ne paient pas toujours au large, mais la volonté de prendre leur semble être crucial dans le développement de leaders.

Les organisations peuvent développer des leaders?

Un mythe sur la façon dont les gens apprennent et se développent qui semble s'être emparée de la culture américaine domine aussi la pensée dans les affaires. Le mythe est que les gens apprennent mieux de leurs pairs. Soi-disant, la menace de l'évaluation et même l'humiliation recule dans les relations avec les pairs en raison de la tendance à l'identification mutuelle et les contraintes sociales sur le comportement autoritaire entre égaux. la formation par les pairs dans les organisations se produit sous diverses formes. 

L'utilisation, par exemple, des groupes de travail composés de pairs de plusieurs groupes intéressés professionnels (ventes, la production, la recherche et la finance) élimine prétendument les contraintes de l'autorité sur la volonté de l'individu de faire valoir et d'échanger des idées. En conséquence, de sorte que la théorie, les gens interagissent plus librement, écouter de manière plus objective à la critique et d'autres points de vue, et, enfin, apprendre de cet échange sain.

Une autre application de la formation par les pairs existe dans certaines grandes entreprises, telles que Philips NV aux Pays-Bas, où la structure organisationnelle est construite sur le principe de la responsabilité conjointe de deux pairs, l'un représentant la fin commerciale de l'entreprise et l'autre technique. Formellement, tous deux détiennent une responsabilité égale pour les opérations géographiques ou groupes de produits, selon le cas. En pratique, il peut arriver que l'un ou l'autre des pairs domine la gestion. Cependant, l'interaction principale est entre deux ou plusieurs égaux.

Les dirigeants ont tendance à se sentir séparés de leur environnement. Ils peuvent travailler dans les organisations, mais ils ne leur appartiennent.

La principale question que je soulève au sujet de ces arrangements est de savoir s'ils perpétuent l'orientation de gestion et empêchent la formation de relations one-to-one entre les cadres supérieurs et les leaders potentiels.

Conscient des effets étouffantes possibles des relations avec les pairs sur l'agressivité et l'initiative individuelle, une autre société, beaucoup plus petite que Philips, utilise la responsabilité conjointe des pairs pour les unités d'exploitation, avec une différence importante. 

Le chef de la direction de cette société encourage la concurrence et la rivalité entre pairs, récompensant finalement celui qui vient en tête avec une responsabilité accrue. Ces arrangements hybrides produisent des conséquences imprévues qui peuvent être désastreuses. Il n'y a pas moyen facile de limiter la rivalité. 

Au lieu de cela, elle imprègne tous les niveaux de l'opération et ouvre la voie à la formation de cliques dans une atmosphère d'intrigue.

Une grande société pétrolière intégrée, a reconnu l'importance des leaders en développement grâce à l'influence directe de la haute sur les jeunes cadres. Le président et chef de la direction sélectionne régulièrement un diplômé universitaire talentueux qu'il nomme son assistant spécial, et avec qui il travaillera en étroite collaboration pour une année. À la fin de l'année, le jeune cadre devient disponible pour l' affectation à l' une des divisions d'exploitation, où il sera affecté à un poste de responsabilité plutôt que d' un poste de formation. 

Cet apprentissage familiarise l'exécutif de première main junior avec l'utilisation de l' énergie et avec les antidotes importants à la maladie de puissance appelée hubris -performance et de l' intégrité.

Travailler dans un-à-un les relations, où il y a une différence formelle et reconnue dans la puissance des joueurs, prend beaucoup de tolérance pour l' échange émotionnel. Cet échange, inévitable proches arrangements de travail, explique probablement la réticence de nombreux cadres à participer à de telles relations. Fortune réalisée une histoire intéressante sur le départ d'un dirigeant clé, John W. Hanley, de la haute direction de Procter & Gamble au chef de poste de ladirection de Monsanto. 8 Selon ce compte, le directeur général et président de P & G ont passé sur Hanley pour unenomination à la présidence, au lieu de nommer un vice - président exécutif à ce poste.

Le président a senti qu'il ne pouvait pas bien travailler avec Hanley qui, par son propre aveu, était agressif, désireux d'expérimenter et de changer les pratiques, et constamment remis en cause son supérieur. Un chef de la direction a naturellement le droit de choisir les personnes avec qui il se sent sympathique. Mais je me demande si une plus grande capacité de la part des officiers supérieurs de tolérer les impulsions concurrentielles et le comportement de leurs subordonnés pourrait ne pas être en bonne santé pour les sociétés.

Au moins une plus grande tolérance pour l'échange ne serait pas favorable au joueur de l'équipe de gestion au détriment de l'individu qui pourrait devenir un chef de file.

Je suis constamment surpris par la fréquence avec laquelle les administrateurs généraux se sentent menacés par les défis ouverts à leurs idées, comme si la source de leur autorité, plutôt que leurs idées spécifiques, était en cause. 

Dans un cas, un directeur général, qui a été troublé par l'agressivité et de la grossièreté parfois pure et simple de l'un de ses vice-présidents de talent, utilisé diverses méthodes indirectes telles que des réunions de groupes et des conseils d'administration de l'extérieur pour éviter de traiter avec son subordonné. Je conseille l'exécutif de traiter de front avec ce qui l'irritait. J'ai suggéré que par la confrontation directe en face-à-face, lui et son subordonné serait apprendre à valider la distinction entre le pouvoir d'être préservée et les questions à débattre.

La capacité à faire face est aussi la capacité à tolérer l'échange agressif. Et cette compétence n'a pas seulement l'effet net de dépouiller les voiles de l'ambiguïté et de signalisation si caractéristique des cultures de gestion, mais aussi il encourage les relations affectives dirigeants ont besoin si elles veulent survivre.

1. (HarperCollins, 1973).

2. Alfred P. Sloan, Jr., Mes années avec General Motors (New York: Doubleday, 1964).

3. Ibid.

4. Ibid.

5. Ibid.

6. Dwight D. Eisenhower, At Ease: histoires que je raconte à mes amis (New York: Doubleday, 1967).

7. Ibid.

8. "Jack Hanley Got Il en vendant Harder," Fortune , Novembre 1976.

Une version de cet article a paru dans le Janvier 2004 question de la Harvard Business Review .

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Abraham Zaleznik est le professeur Konosuke Matsushita de leadership émérite à la Harvard Business School à Boston.